La nuova organizzazione del lavoro: verso una Digital Organization

L’innovazione digitale si sta traducendo in cambiamenti radicali, non solo a livello di soluzioni tecnologiche e modelli di business, ma anche nelle modalità di organizzazione dal lavoro e dei flussi di processo.

Verso la "Digital Organization"
Partiamo da un assunto: solo mettendo al centro le persone si possono sfruttare appieno le opportunità offerte dall’innovazione digitale. A tal fine, occorre ridisegnare i confini aziendali in modo che l’organizzazione sviluppi una cultura rivolta al cambiamento, capace di stimolare lo sviluppo continuo di competenze (soprattutto digitali) e di coinvolgere e motivare i dipendenti.

In altre parole, alla trasformazione delle attività di business deve corrispondere un ripensamento dell’organizzazione del lavoro: solo così si può diventare una vera e propria “Digital Organization”.

La struttura gerarchica tradizionale, d'altronde, è messa in crisi dai cambiamenti derivanti dalle innovazioni tecnologiche e, per adeguarsi ai mutamenti del mercato, le Direzioni HR e gli addetti alla Risorse Umane devono promuovere una trasformazione significativa dei ruoli e degli stili di leadership: solo capovolgendo l’attuale disegno delle organizzazioni è possibile ottenere benefici concreti dalle nuove soluzioni e diventare una Digital Organization.

Ripensare le modalità di organizzazione del lavoro: dai modelli di Smart Working al Welfare Aziendale
Come detto, alla base dell’evoluzione in una Digital Organization c’è una concreta trasformazione culturale in azienda. Ripensare le modalità di organizzazione del lavoro vuol dire infatti evolvere verso un cambiamento culturale e organizzativo interno. Questo cambiamento deve far leva innanzitutto su nuovi stili di leadership e su una cultura manageriale orientata all’innovazione e alla valorizzazione del talento.

Non è un caso che le Direzioni HR si stiano muovendo verso nuovi stili di leadership e nuovi modelli di valutazione delle performance dei collaboratori. In un quadro così cangiante, emerge che le capacità più ricercate in un manager siano oggi delega, comunicazione, capacità di infondere motivazione ed entusiasmo.

Nuova cultura manageriale
Il risultato di questo ripensamento dei modelli di organizzazione del lavoro è una nuova cultura manageriale. I leader di una Digital Organization devono essere in grado di mettersi in gioco in prima persona. In che modo? Rinunciando ad un’idea di controllo mirata alla conservazione del proprio potere, a favore di una più matura capacità di pianificare attività, dare obiettivi, controllare i risultati, premiare il merito e sviluppare i talenti.

Iniziative "al digitale"
Le sfide che occupano le Direzioni HR riguardano inoltre anche una serie di iniziative abilitate dal digitale. Alcune legate direttamente all’organizzazione del lavoro, come lo Smart Working, altre al benessere delle persone all’interno del contesto lavorativo (meritano più di un approfondimento le iniziative di Welfare aziendale ed Age Management).

Per ora si stanno compiendo solo i primi passi verso questi progetti, ma sono un importante segnale di come le tradizionali logiche dell’organizzazione del lavoro non siano più coerenti con la trasformazione imposta dal digitale.

Lo Smart Working
Parlando di nuovi modelli di organizzazione del lavoro, non si può non citare lo Smart Working. Diventato legge in seguito alla Direttiva sul Lavoro Agile del 2017, lo Smart Working è un modello organizzativo che certamente offre numerosi vantaggi alle aziende che lo adottano. Tuttavia, il concetto è ancora piuttosto confusionario.

Non si tratta solo di "lavorare da casa". Si tratta invece di una vera e propria filosofia manageriale basata su diversi pilastri che apporta benefici sia all'organizzazione, come la riduzione dei costi per gli spazi fisici, sia ai dipendenti, che possono migliorare in termini di produttività. Colossi come Vodafone e Microsoft hanno già introdotto il Lavoro agile, ora sta a tutti gli altri capire il valore di questo approccio.

Il welfare aziendale per il benessere delle persone
Per le aziende è sempre più determinante valorizzare il benessere, la salute e la qualità della vita dei dipendenti, dato che questi fattori si riflettono sulla motivazione, produttività e crescita del business. Grazie anche allo stimolo ricevuto dalla spinta normativa e fiscale, l’attuazione di iniziative in questo ambito sta diventando una delle priorità delle Direzioni HR: nel 2018, il 55% delle aziende ha dichiarato di voler portare a termine progetti di welfare aziendale. Tra le attività più diffuse si individuano le seguenti:

- inserimento di una piattaforma digitale per gestire i servizi di welfare offerti (70%);
- ampliamento del paniere di servizi usufruibili all’esterno del contesto aziendale (65%);
- accordi territoriali o aziendali per convertire il premio di produzione in servizi di flexible benefit (56%).
Nonostante il potenziale impatto positivo di tali iniziative, il rischio legato alla loro introduzione è di perderne il valore strategico: se si mette a disposizione un numero crescente di servizi, senza comunicare in modo efficace gli obiettivi o non tenendo conto delle effettive esigenze delle persone, le iniziative potrebbero essere percepite come un mero strumento per ottenere benefici fiscali. Invece, se progettate correttamente, possono diventare un valido strumento a supporto della People Strategy.

Age Management e gestione delle diversità
Benché nel contesto internazionale la gestione e l’inclusione delle diversità siano tra le sfide principali delle Direzioni HR, in Italia questi temi non sono ancora molto sentiti; tuttavia, la loro rilevanza è in crescita. In particolare, nel nostro Paese è destinato a rivestire sempre più importanza l’Age Management, ossia l’insieme di iniziative messe in atto per valorizzare i punti di forza delle diverse generazioni presenti in un ambiente di lavoro.

Secondo uno studio del Fondo Monetario Internazionale, si prevede che in Italia nel 2020 un lavoratore su cinque avrà più di 55 anni, risultato dell’allungamento della vita media in combinazione con le riforme previdenziali che hanno innalzato l’età pensionabile. Che cosa comporterà questo fenomeno? Contesti organizzativi in cui lavoreranno fino a 5 generazioni diverse, che dovranno interagire e collaborare pur avendo approcci al lavoro e competenze molto diversi.

 

Fiorella Crespi

(Direttore dell'Osservatorio HR Innovation Practice)

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